Arenguvestlus juhtimise peeglina vol 1 - Arenguvestlus, kui osa juhtimissüsteemist 1.

Arenguvestlusest on saanud paljudes organisatsioonides protseduur, mis kordub kindla ajavahemiku järel, kuid mille tegelik väärtus jääb sageli kasutamata. Vestlus peetakse, vorm täidetakse, tähelepanekud fikseeritakse, kuid see kõik ei jõua igapäevasesse juhtimisesse. See ei tähenda, et arenguvestlus on iganenud või ajale jalgu jäänud. Seda töövahendit ei osata eesmärgipäraselt kasutad.

Arenguvestlus ei ole olemuselt mingi eraldiseisev kohtumine ega brändinguga kaasaskäiv personaliprotseduur. See on osa efektiivsest juhtimissüsteemist, mille ülesanne on siduda töötaja areng, töö tulemused, juhi tähelepanekud ja organisatsiooni eesmärgid üheks tervikuks. Arenguvestluse väärtus ei teki vestluse hetkel, vaid selles, kui hästi see on seotud ettevalmistuse, vestluse juhtimise, otsuste ning järeltegevustega.

Arenguvestluse üks keskseid ülesandeid on luua selgus. Selgus selles, kuidas töötajal läheb, millised on tema tugevused, arenguvajadused ja ootused ning kuidas need suhestuvad organisatsiooni eesmärkide, töökorralduse ja tulevikuplaanidega. Hästi üles ehitatud arenguvestlus ei piirdu mineviku hindamisega. See aitab mõista probleemide põhjuseid, sõnastada realistlikke eesmärke ja leppida kokku tegevustes, millel on tähendus ka pärast vestluse lõppu.

Samas ei toimi arenguvestlus kunagi üksi. Rahulolu-uuring võib osutada probleemidele, kuid ei ava tavaliselt nende tegelikke põhjuseid. Nii saab rahulolu-uuringute alusel ilmnenud kitsaskohti arenguvestlusesse integreerida. Üks-ühele koosolek aitab hoida kätt pulsil, kuid ei asenda pikema vaatega arenguarutelu. Üks-ühele koosolekud aitavad tegelikult järgida, kas arenguvestlusel kokkulepitu ka realiseerub. Järeltegevused annavad kokkulepetele elu, kuid ilma eelneva sisulise vestluseta jäävad need sageli juhuslikuks. Alles nende elementide seostamisel tekib süsteem, milles arenguvestlus täidab oma sisulist eesmärki.

Arenguvestluse kvaliteet peegeldab juhtimise kvaliteeti. Kui eesmärgid on ebaselged, ettevalmistus pinnapealne, vestlus juhuslik ja järeltegevused nõrgad, jääb ka arenguvestlus formaalseks. Kui aga protsess on läbimõeldud, rollid on selged ja kokkulepped viiakse igapäevasesse juhtimisse, muutub arenguvestlus organisatsiooni jaoks väärtuslikuks tööriistaks. See aitab korraga toetada töötaja arengut, parandada juhtimise kvaliteeti ning tuvastada organisatsiooni toimimist mõjutavaid kitsaskohti.

Järgnevates seeria postitused vaatame, kuidas on arenguvestlust organisatsiooni juhtimissüsteemi osana. Fookuses on selle eesmärk, koht tervikus, seosed teiste juhtimispraktikatega ning vastutuse jaotumine organisatsiooni tasandil. Ma vaatan ka arenguvestlusele kui juhi praktilisele tööriistale: kuidas vestlust ette valmistada, läbi viia, sõnastada kokkuleppeid ja juhtida järeltegevusi. Eraldi käsitlen ka olukordi, kus arenguvestlus liigub keerukamasse faasi ning puudutab tulemusvestlust, lahkumisvestlust või juhi enda arengut.

Küsimus ei ole seega ainult selles, kas arenguvestlused toimuvad. Olulisem küsimus on paljudele ebameeldiv: kas Sinu organisatsioonis on arenguvestlus juhtimise osa või lihtsalt harjumuslik protseduur, mis aitab juhtimise puudujääke varjata, aga hoida eduka organisatsiooni mainet?